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李炳星百货超市，告别加盟赚不到钱。
”
2015年，蚂蚁金服两次投资印度第三方支付平台Paytm，通过技术能力和业务经验的全面输出，帮助Paytm发展成为全球第四大电子钱包，服务超过1.35亿用户。年。其中Paytm与蚂蚁金服合作后新增用户超过1亿。
文/习
1.“三轴”
在印度工作了七年多的陈岩突然发现，自己对印度同事的了解远没有自己想象的那么好。
2016年2月23日晚，在杭州黄龙国际中心，蚂蚁金服印度Paytm项目负责人陈岩正带领来自印度的同事进行蚂蚁金服著名的“三轴”测试。
“”是蚂蚁金服业务共创大会的“简称”。每隔一段时间，蚂蚁金服的业务骨干就会经历这样一场严谨的头脑风暴。每次“三禁”会议时，HR首先会将参加的员工分组，并选出一名组长和副组长。小组长带领小组成员讨论具体问题。结果将被公司高级管理层和其他团体接受。 “严厉”的质疑和PK。这项通常持续三天三夜的企业共创活动，以对员工心理和体力的严格考验而闻名。陈岩参与的这个“三个计划”中，他担任团队负责人，Paytm India高级副总裁Kiran担任副团队负责人，团队成员基本都是Paytm India副总裁级别的高管。
这是《三芭蕉》第二天的晚上。
此时此刻，时钟指向2月24日凌晨。从上午9点开始，长达15个小时的漫长讨论已经过去。细如发丝、如藤蔓般的问题，缠绕着参与讨论的每一个人。一开始，队员们试图耐心地寻找答案，但随着时间的推移，每个人都有一种身体被掏空的感觉，烦躁的情绪开始蔓延。
就在大家都疲惫不堪的时候，Paytm印度公司高级副总裁基兰突然爆发，“我辞职了，我不参加你们的讨论了。”他摇头怒吼，压抑已久的不满如同火山一般爆发出来。冲了出去。
面对这突如其来的反对，陈曌有些疑惑，但他还是下意识反驳道：“不行，今天必须要商量出结果。”
“我们很累，需要休息。这样做没有意义。” Kiran是印度Paytm杭州之行的领队。他的抱怨立即得到了印度下属的支持。一时间，陈曌的队员们开始“倒戈”。二十多人围拢过来，跟随基兰向陈曌发起攻击。
“我走不了，我只剩下最后一口气了，再坚持一下，我就会出来。”陈曌催促队员们留下来。
在阿里巴巴和蚂蚁金服，“三禁”的目的是让员工在“极限状态”中获得感悟。这种状态之所以重要，是因为它可以鼓励大家放下戒备，真诚地沟通。推到极限的讨论总是能让团队成员获得见解和见解。
陈妍的体会是，夜越深，越能产生真实的思考。晚上十二点以后就有空闲时间了，可以回去休息，但往往到了凌晨四六点，人们还在讨论。在他参加的每一个“三个计划”中，他都会看到有人流泪，感受到巨大的进步。这样的讨论对于团队在短时间内深入业务非常有帮助。
正是看到这些好处，蚂蚁金服做出了大胆的决定，邀请印度Paytm的高管参与。为了这次活动，陈妍花了半年的时间准备。他之前也曾担心过。离开前，他向Paytm的创始人、股东和高管致意。当时印度所有人都觉得这个想法很棒，但万万没想到。 ，当我们真正到达现场时，仍然发生了这样的冲突。
双方的争吵持续了半个小时，最后大家不欢而散。
当晚，陈曌彻夜未眠。
2006年，工作两年多的陈艳加入一家中资通讯公司后来到印度。在为老雇主工作的六年时间里，陈岩参与了印度无线通信网络的建设，但无论是在他的老公司还是他的老板仍然在蚂蚁金服，他从未有过任何形式的参与。与印第安人的冲突。也正是因为如此，这场激烈的争吵让他难以释怀。
随后，陈岩与HR就这一“三步走方案”进行了深入讨论，并多次与蚂蚁金服高层回顾情况。
这件事给陈岩两个提醒：第一，蚂蚁金服和Paytm有不同的组织文化。他们在一起工作时必须互相宽容。特别是要尊重当地人的工作方式，不能忽视阿里巴巴的工作方式。任何改变都必须强加于他人；其次，如果想让Paytm高管真正相信两个组织能够一起产生化学反应，就必须让印度团队亲身体验，而不能仅仅依靠说教。
“这也证明我们的国际化战略是正确的，我们没有本土人的优势，也无法比本土团队做得更好，我们只是提供弹药和思路。”陈艳说。
2、投资
Paytm，全称“Pay”，是印度最大移动互联网公司之一One97旗下的消费品牌。 2010年成立时，Paytm还只是一个移动预支付网站。 2014年，Paytm进入印度互联网金融领域，推出电子钱包，并向消费者提供电子商务服务。
说起Paytm和蚂蚁金服的关系，就不得不说起2014年10月的那次会面。
2014年10月，杭州迎来了一年中最好的季节。来来往往的外国客人中，有一位又高又胖、戴着眼镜的印度人。他的名字叫Vijay，One97的创始人。 One97 是印度颇受欢迎的连续创业者。 One97的股东包括赛富基金。后者觉得Paytm的商业模式与支付宝很相似，于是给马云发了邮件，推荐Vijay来杭州“聊一聊”。
2015年，蚂蚁金服两次投资印度第三方支付平台Paytm，通过技术能力和业务经验的全面输出，帮助Paytm发展成为全球第四大电子钱包，服务超过1.35亿用户。年。其中Paytm与蚂蚁金服合作后新增用户超过1亿。
文/习
1.“三轴”
在印度工作了七年多的陈岩突然发现，自己对印度同事的了解远没有自己想象的那么好。
2016年2月23日晚，在杭州黄龙国际中心，蚂蚁金服印度Paytm项目负责人陈岩正带领来自印度的同事进行蚂蚁金服著名的“三轴”测试。
“”是蚂蚁金服业务共创大会的“简称”。每隔一段时间，蚂蚁金服的业务骨干就会经历这样一场严谨的头脑风暴。每次“三禁”会议时，HR首先会将参加的员工分组，并选出一名组长和副组长。小组长带领小组成员讨论具体问题。结果将被公司高级管理层和其他团体接受。 “严厉”的质疑和PK。这项通常持续三天三夜的企业共创活动，以对员工心理和体力的严格考验而闻名。陈岩参与的这个“三个计划”中，他担任团队负责人，Paytm India高级副总裁Kiran担任副团队负责人，团队成员基本都是Paytm India副总裁级别的高管。
这是《三芭蕉》第二天的晚上。
此时此刻，时钟指向2月24日凌晨。从上午9点开始，长达15个小时的漫长讨论已经过去。细如发丝、如藤蔓般的问题，缠绕着参与讨论的每一个人。一开始，队员们试图耐心地寻找答案，但随着时间的推移，每个人都有一种身体被掏空的感觉，烦躁的情绪开始蔓延。
就在大家都疲惫不堪的时候，Paytm印度公司高级副总裁基兰突然爆发，“我辞职了，我不参加你们的讨论了。”他摇头怒吼，压抑已久的不满如同火山一般爆发出来。冲了出去。
面对这突如其来的反对，陈曌有些疑惑，但他还是下意识反驳道：“不行，今天必须要商量出结果。”
“我们很累，需要休息。这样做没有意义。” Kiran是印度Paytm杭州之行的领队。他的抱怨立即得到了印度下属的支持。一时间，陈曌的队员们开始“倒戈”。二十多人围拢过来，跟随基兰向陈曌发起攻击。
“我走不了，我只剩下最后一口气了，再坚持一下，我就会出来。”陈曌催促队员们留下来。
在阿里巴巴和蚂蚁金服，“三禁”的目的是让员工在“极限状态”中获得感悟。这种状态之所以重要，是因为它可以鼓励大家放下戒备，真诚地沟通。推到极限的讨论总是能让团队成员获得见解和见解。
陈妍的体会是，夜越深，越能产生真实的思考。晚上十二点以后就有空闲时间了，可以回去休息，但往往到了凌晨四六点，人们还在讨论。在他参加的每一个“三个计划”中，他都会看到有人流泪，感受到巨大的进步。这样的讨论对于团队在短时间内深入业务非常有帮助。
正是看到这些好处，蚂蚁金服做出了大胆的决定，邀请印度Paytm的高管参与。为了这次活动，陈妍花了半年的时间准备。他之前也曾担心过。离开前，他向Paytm的创始人、股东和高管致意。当时印度所有人都觉得这个想法很棒，但万万没想到。 ，当我们真正到达现场时，仍然发生了这样的冲突。
双方的争吵持续了半个小时，最后大家不欢而散。
当晚，陈曌彻夜未眠。
2006年，工作两年多的陈艳加入一家中资通讯公司后来到印度。在为老雇主工作的六年时间里，陈岩参与了印度无线通信网络的建设，但无论是在他的老公司还是他的老板仍然在蚂蚁金服，他从未有过任何形式的参与。与印第安人的冲突。也正是因为如此，这场激烈的争吵让他难以释怀。
随后，陈岩与HR就这一“三步走方案”进行了深入讨论，并多次与蚂蚁金服高层回顾情况。
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Paytm，全称“Pay”，是印度最大移动互联网公司之一One97旗下的消费品牌。 2010年成立时，Paytm还只是一个移动预支付网站。 2014年，Paytm进入印度互联网金融领域，推出电子钱包，并向消费者提供电子商务服务。
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